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一文看懂:集團戰略與集團治理、集團管控的關系

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自2015年中共中央、國務院發布《關于深化國有企業改革的指導意見》以來,我國的國有企業在改革中不斷發展壯大。作為新時期指導和推進國有企業改革的綱領性文件,《指導意見》明確提出要堅持和完善基本經濟制度,做強做優做大國有企業。隨著國企改革的深度推進,成為集團化企業的國有企業越來越多。而集團化企業的戰略、治理與管控又成為擺在企業經營層面前的一道命題。

什么是企業集團?

 

在我國,企業意義上的集團經歷了從非法人向法人,從“企業集團”向“集團公司”演化的過程。1997 年,國務院批轉原國家計委、國家經貿委、國家體改委《關于深化大型企業集團試點工作的意見》的通知,1998 年,原國家工商行政管理局制訂了《企業集團登記管理暫行規定》,其中第三條明確規定:企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人資格。

國家工商行政管理局《企業集團登記管理暫行規定》:母公司應當是依法登記注冊,取得企業法人資格的控股企業,子公司應當是母公司對其擁有全部股權或者控股權的企業法人。但對出資公司占被出資公司注冊資本多大比例,才是控股,現行法律、法規和部門規章對此沒有規定。

企業集團是作為獨立法人的市場交易主體在長期交易中為了克服市場失靈與組織失靈、更有效率的實現交易,通過產權或戰略性契約的連接而形成的中間型組織。

這個概念具備三層含義:
一是企業集團是企業集合體,企業集團是由多個企業通過有機的經濟連接(產權和戰略性契約)形成的企業(法人)集合;
二是企業集團是相對穩定的組織形式,企業集團是基于各成員企業長期的交易關系而形成共同的目標和規范的集團框架;
三是企業集團具備多樣的企業間形態,企業集團有機的實現了市場與組織的結合,在不同的交易條件下形成了不同的企業間形態。

所謂企業集團,指的就是一個聯合成員單位,而不是具有法人資格的企業。企業集團與集團中的母公司是兩個不同的概念。隨著社會主義法制的推進,雖然法律中并沒有關于集團公司的相關規定,但是以股權投資設立多個子公司,具有獨立法人資格的集團公司已經成為企業意義上的集團的主要形式。

我們討論集團戰略與集團治理、集團管控的關系,就是以集團公司為主體開展一系列的分析。

 

首先,集團戰略是什么?


集團戰略是基于集團發展的規律,在充分挖掘集團內所涉及的各個產業板塊的本質和規律的基礎之上,為了引領子公司追求最大集團效應(規模效應、范圍效應、速度效應等),而制定的一套計劃體系的框架。任何一個集團里面是先有集團戰略,后有子公司戰略,而不是相反。甚至可以說得絕對一點,子公司無權獨立自己制定戰略,它一定是集團戰略的分解者。

與單體公司戰略規劃的巨大差異是,集團戰略規劃涉及多產業、跨地域、國際化、協同管理,決定了集團戰略規劃的層次性與復雜性。一般而言集團戰略規劃主要內容包括:


序號
戰略規劃內容
1
宏觀與產業環境戰略環境掃描分析,集團資源與能力掃描分析;
2
集團基本戰略、集團產業組合戰略、產業協同戰略、集團能力建設戰略;
3
業務單元基本戰略、業務單元盈利模式戰略、業務單元核心能力戰略;
4
職能戰略目標、客戶價值戰略、內部運營戰略、職能能力建設戰略;
5
各層級《戰略地圖》、《平衡計分卡》與《戰略行動計劃表》設計。

 

 

其次,集團治理是什么?


集團治理是指一組連接并規范企業集團所有者、董事會、經營者、員工及其他利益關聯者彼此間權、責、利關系的制度安排。集團治理是在企業集團各成員企業之間進行的關于分配的機制設計,來協調企業間的關系,以更好地實現企業間的交易。是在單個企業治理基礎之上形成的,旨在協調企業間關系、更好實現企業間交易的制度安排。

集團治理的邊界已經超越了法人邊界,母公司的意志不僅可以在子公司的行為中得到體現,同時還可以對關聯公司施以影響,是在不同治理主體之間的權利、責任的配置。

集團治理不僅僅局限于公司治理,除了解決集團公司股東會、董事會和經營層之間的關系問題,還涉及集團公司與所有子公司的關系,即母子公司關系。

母公司與子公司之間是一種控制與從屬的法律關系,這種關系不僅體現在母公司對子公司的及其董事會戰略層面的指揮權上,也體現在日常的經營中。當母公司對子公司控制權與現金流量權出現不對稱的時候,同樣會對母公司的行為產生影響。

母子公司之間主要有兩種控制關系:間接控制和直接控制。

在間接控制關系中,母公司主要通過子公司的董事會對子公司的經營活動進行控制,母公司的控制力僅在董事會這一層次體現出來。母公司通過取得董事會的人數優勢或表決優勢繼而取得控制權;在子公司重大經營活動及總經理和重要管理人員的聘用上通過董事會起控制作用;子公司董事會中來自母公司的董事均為非執行董事。

間接機制更適用于實施多元化戰略的綜合性企業集團。

在直接控制關系中,母公司對子公司實施直接控制,就是指子公司的董事會成員均為來自母公司的執行董事,且由母公司董事會直接提名子公司的高管層。母公司的職能部門對子公司的相關職能部門實施控制和管理;母公司對子公司的財務、人事和經營活動進行全面控制;子公司的主要產品和經營方向由母公司制定,子公司的決策由母公司決定。

直接機制比較適用于產業性集團或實行集中化經營的集團。

除了以上兩種關系,母公司還可以讓子公司的管理層人員參股子公司成為子公司的股東,子公司的管理層人員進入子公司的股東及董事會等決策機構。這樣,母公司與子公司的管理層人員在經營決策及子公司的經營總目標制定方面共同進行研究決策;子公司的董事會為母公司與子公司管理層相互協商共同決策提供了有效的機制。這種模式常見于高科技企業集團。

 

最后,集團管控是什么?


集團管控是指大型企業的總部或者管理高層,對下屬企業或部門實施的管理控制及資源的協調分配等。集團管控模式是指導集團總部管控分子公司實際運作,它也是集團管控運作體系(即集團管控流程制度、集團組織架構、集團人力資源與企業文化)設計與運行的指導思想。

集團管控的內容包括集團管控模式、管控準則與邊界、組織架構與權責;管控流程制度與組織架構則是根據管控模式的大原則,繼續細化治理、集團管控子功能與集團組織架構的運作,因為治理模式、戰略、財務、資本運營、研發、供應鏈、審計、信息、風險管理等管控子功能最終運作是表現為流程運作的。

如果說管控模式設計解決的是管控基本準則、運作機理問題,那么管控流程制度與組織則解決了管控子功能如何細化操作的問題;集團人力資源與企業文化是從管控流程制度體系中剝離出來的一個單獨的管控模塊,與平衡計分卡的四個維度一樣,人力資源與企業文化支持并影響其它管控流程制度的運作。

集團管控模式設計主要包含以下四個方面內容:
1. 集團管控模式影響因素分析;
2. 總部價值創造與組織功能定位分析;
3. 治理模式設計,即母子治理設計的基本準則與指導思想;
4.管控準則與邊界劃分,即戰略管控、財務管控、品牌管控等管控子功能運行原則。

因此,我們分析三者之間關系時不難發現,集團戰略與集團治理、集團管控是集團化企業運作的三個不同層次的概念。集團戰略是引領企業發展的指導思想,貫穿于集團公司本身以及各子公司;集團治理不同于公司治理,是超越法人邊界對各母子公司的權、責、利的配置;集團管控則更側重于集團公司對子公司的管理和控制。如何正確認識三者之間的關系,對于企業管理有著重要的意義。


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